Cuando preguntamos a la gente del agro qué expectativa pone en la tecnología, la respuesta suele estar vinculada con mejorar la productividad: ganar más, gastar menos, ahorrar tiempo, ver lo que hoy no vemos o transferir riesgos.
Tiene todo el sentido. Pero quizás estemos mirando el cambio desde un lugardemasiado pequeño.
Hace tiempo que el lenguaje digital está transformando nuestra capacidad de observar, procesar, transmitir y almacenar información. Podemos capturar más variables, con mayor resolución y frecuencia; relacionarlas de maneras que antes eran imposibles; transmitir instrucciones prácticamente en tiempo real y conservar la historia de lo ocurrido.
Y cuando el sistema de información cambia de esa manera, no solamente podemos hacer más eficientemente lo que ya hacíamos. Hay procesos que dejan de ser necesarios, aparecen otros nuevos y cambian las habilidades que necesitamos.
En síntesis, debemos organizarnos de otra manera.
Pensemos en una recorrida de un lote.
Ya no deberíamos preguntarnos cómo hacerla más eficiente. Si drones, robots, satélites, máquinas y sensores pueden observar permanentemente variables que nosotros sólo podíamos registrar en algunos lugares y determinados momentos, lo que aparece es algo distinto: podemos diseñar un nuevo sistema de
observación.
Tampoco se trata de procesar más rápido los datos obtenidos. Cuando podemos integrar imágenes, clima, suelo, genética, antecedentes, fenología, telemetría y resultados, se hacen visibles nuevas relaciones entre variables y descubrimos patrones que antes ni siquiera teníamos capacidad de observar.
Lo mismo sucede a la hora de actuar. Si las máquinas pueden recibir y ejecutar instrucciones diferentes en espacios y tiempos cada vez menores, ya no se trata solamente de hacer con mayor precisión una tarea conocida. Podemos cambiar cuándo intervenimos, dónde lo hacemos y sobre qué unidad tomamos la decisión.
La agricultura por ambientes puede dar lugar a microambientes, al metro cuadrado o, directamente, a una gestión planta por planta.
Cuando conectamos estas capacidades —observación, procesamiento, transmisión, ejecución y evaluación— aparece algo todavía más interesante:
Estamos diseñando un nuevo sistema de gestión.
Las herramientas existentes nos ponen frente a un sistema en el que personas, sensores, algoritmos, máquinas y biología interactúan continuamente; donde observar genera datos que, procesados, permiten producir información cada vez más precisa. Esa información modifica decisiones, las decisiones se ejecutan y los resultados vuelven a alimentar el sistema.
Como se puede ver, esto cambia mucho más que las herramientas que utilizamos. Cambia el trabajo que realizamos.
Algunos procesos que hoy realizamos dejan de tener sentido. Otros se automatizan. Aparece la necesidad de nuevos procesos que hoy no hacemos porque serían demasiado costosos, lentos o directamente imposibles. Y tareas que hoy están separadas pueden comenzar a funcionar como partes de un mismo sistema.
Por eso tenemos que hacernos preguntas diferentes.
¿Qué procesos dejamos de hacer? ¿Qué nuevos procesos incorporamos? ¿Cuáles automatizamos? ¿Cuáles siguen necesitando intervención humana? ¿Quién los ejecuta? ¿Qué información necesitamos? ¿Cómo coordinamos personas, sensores, algoritmos, máquinas y biología?
Y frente a esta situación también cambia nuestro propio rol.
Si las máquinas pueden observar con mayor precisión, volumen y frecuencia, los algoritmos procesar millones de datos y los equipos ejecutar instrucciones con enorme exactitud, nuestro valor no puede seguir estando solamente en ejecutar mejor esos procesos.
Cada vez más tendremos que diseñarlos: definir qué queremos lograr, qué observar, qué relaciones buscar, qué decisiones automatizar, qué restricciones establecer, cuándo intervenir y cómo evaluar si el sistema está funcionando.
Nuestro trabajo empieza a desplazarse de ejecutar procesos a diseñar sistemas.
Entonces la pregunta deja de ser qué herramienta de inteligencia artificial vamos a incorporar.
La pregunta pasa a ser:
¿Qué sistema productivo podemos diseñar ahora que disponemos de capacidades que antes no existían?
Y ahí aparece probablemente el desafío más difícil.
La tecnología puede evolucionar muy rápido. Las personas y las organizaciones, no necesariamente. Necesitamos aprender, cambiar roles, abandonar procesos conocidos, incorporar otros nuevos y confiar en decisiones que comienzan a distribuirse entre personas y máquinas.
En este punto emerge una primera tensión para quienes dirigimos empresas.
Fuimos construyendo nuestras organizaciones alrededor de los procesos, los conocimientos y las tecnologías que nos trajeron hasta acá. Tenemos personas que saben hacerlos, estructuras creadas para coordinarlos, indicadores para medirlos y una cultura construida alrededor de ellos.
Pero ahora somos nosotros mismos quienes tenemos que preguntarnos cuáles de esas cosas siguen teniendo sentido y cuáles debemos animarnos a cambiar.
Porque incorporar una tecnología nueva dentro de una organización que continúa haciendo exactamente lo mismo puede mejorar alguna tarea. Pero difícilmente permita capturar la productividad de un sistema que se organiza de una manera diferente.
Entonces, aparece una segunda tensión.
Así como estas nuevas capacidades cambian el lugar donde una persona agrega valor dentro de un proceso, también pueden cambiar el lugar donde nuestra empresa agrega valor en el mercado.
Muchas de las capacidades sobre las que construimos nuestras ventajas pueden volverse accesibles para todos. Información que antes era escasa pasa a estar disponible. Conocimiento que nos diferenciaba puede incorporarse a un algoritmo. Procesos que requerían años de experiencia pueden automatizarse. Productos o
servicios que hoy nos distinguen pueden parecerse cada vez más entre sí.
¿Qué pasa con nuestra empresa cuando aquello que hacemos bien empieza
a comoditizarse?
La pregunta, entonces, tampoco puede ser solamente cómo usamos estas tecnologías para producir lo mismo de manera más eficiente.
Tenemos que preguntarnos: ¿cómo nos diferenciamos? ¿Cómo agregamos más valor a lo que producimos? ¿Qué nuevos problemas podemos resolver? ¿Qué nuevos productos, servicios o modelos de negocio podemos construir? ¿Qué nuevos espacios de valor podemos ocupar a partir de las competencias, los activos y las relaciones que ya tenemos?
Quienes dirigimos empresas enfrentamos entonces dos transformaciones simultáneas.
Hacia adentro, necesitamos rediseñar nuestras organizaciones para capturar la productividad de un nuevo sistema.
Hacia afuera, necesitamos repensar dónde y cómo queremos agregar valor en un mercado que también se está transformando.
Ese es, probablemente, el verdadero desafío del liderazgo frente a este cambio.
No se trata solamente de decidir qué tecnología incorporar. Se trata de crear las condiciones para cuestionar procesos que funcionan, experimentar con otros que todavía no conocemos, desarrollar nuevas capacidades y generar la confianza necesaria para atravesar esa transformación.
Porque la tecnología puede ayudarnos a hacer mejor lo que hacemos.
Pero la oportunidad más grande puede estar en permitirnos hacer cosas que hasta ahora no hacíamos y construir valor donde hasta ahora no lo buscábamos.
Y para eso no alcanza con conocer las nuevas herramientas. Necesitamos exponernos a otras formas de pensar, organizarnos, trabajar y construir negocios. Con ese propósito, entre el 27 de febrero y el 6 de marzo realizaremos nuestro Programa N.º 25 de Inmersión en la Cultura Digital de Silicon Valley.
No para ir a buscar respuestas sobre qué tecnología comprar.
Sino para volver con mejores preguntas sobre qué empresas queremos construir en un mundo que está cambiando.
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